[MUSIC] Hola, en este tema vamos a continuar trabajando sobre aprender nuevas técnicas, mejores técnicas, para pensar. Acuérdense que Maier siempre nos está llevando a que adquiramos técnicas para pensar mejor. El tema de hoy, procesos mentales en la toma de decisiones. Y vamos a ver cuál es el proceso que se da en una decisión. [SOUND] Aquí en el esquema encontramos que una decisión tiene dos momentos. Uno, que es la de la obtención de la idea que estoy encirculando, más la evaluación de la idea, que también he encirculado. Una decisión tiene dos momentos. Una, obtener las ideas y dos, evaluar las ideas. Lo que normalmente hacemos es utilizar el método de ensayo y error para solucionar problemas. Este método no nos ayuda mucho, miren por qué. En el método de ensayo y error aparece idea 1, evaluamos idea 1, aplicamos la idea 1, y normalmente no funciona esta idea. Entonces tiene que aparecer una idea 2, evaluamos la idea 2, aplicamos la idea 2. Y casi siempre no encontramos una solución. Y así nos podemos pasar el tiempo ensayando ideas habituales hasta encontrar una solución. Y aquí viene un gran problema, el acierto aparente inhibe que sigamos explorando. Como estamos ocupados en tratar de resolver el problema con las ideas que nos van surgiendo, nos ocupamos, y ese acierto aparente inhibe que sigamos explorando reales soluciones para un problema. Y aquí viene el momento de darles a conocer otro principio de Norman Maier. No se los estoy dando en orden porque el curso va de esta manera. Hoy les voy a dar el principio 6 más adelante les daré otro principio en este mismo tema. Pero ahora vamos a ver el principio 6, que nos dice, la obtención de la idea es un proceso que debe de ser separado de la evaluación de la idea, porque éste, la evaluación, inhibe a aquel. Repito, la obtención de la idea es un proceso que debe ser separado de la evaluación de la idea, porque éste inhibe a aquel. Siguiendo lo que nos dice Maier, aquí en el esquema encontramos el método de solución de problemas. Y vean ustedes qué es lo que hemos hecho, lo que hicimos en el ejercicio anterior, y lo que hemos tratado de hacer con todos los principios y con todos los ejercicios que hemos realizado. Maier nos sugiere que primero dejemos que aparezcan todas las ideas, inclusive las habituales. Aro, pelota y niño, juego, idea 1. Aro, pelota y niño, juguete, idea 2. Aro, pelota y niño, figuras astrales. Aro, pelota y niño, película. Aro, pelota y niño, panza del maestro. ¿Se acuerdan? Dejamos que aparezcan todas, y una vez que aparecieron todas, ¿qué nos sugiere Maier que hagamos? Ahí sí, evaluemos todas las ideas. La 1, la 2, la 3, la 4, la 5 y la 6. ¿Cuál es la mejor solución? Y cuando encontramos la mejor solución, obviamente vamos a encontrar cuál tiene más ventajas y menos desventajas para llegar a la meta. De esta forma, nuestras soluciones serán mucho más efectivas. Ahora que hemos aprendido y hemos adquirido técnicas para pensar de una manera más eficiente, viene la parte más difícil. ¿Cómo hacer para que la decisión que pensé como directivo sea efectiva? Y aquí nos metemos en todo un problema, porque Maier nos dice que para que una decisión sea efectiva, tiene que tener dos atributos. Uno, que la decisión tenga calidad. Es decir, que la decisión resuelva el problema que estamos buscando que solucione. Y dos, que la solución tenga aceptación. Es decir, que las personas que van a efectuar los trabajos derivados de esa decisión estén de acuerdo con ella, que la acepten. Porque si no, créanme que vamos a tener muchos problemas para instrumentar lo que hemos pensado. Entonces aquí viene el principio número nueve de Norman Maier, que yo le llamo es el principio del drama del directivo. ¿Por qué? El principio nos dice, las soluciones sugeridas por el líder suelen ser impropiamente valoradas y tienen la misma oportunidad de ser aceptadas que rechazadas por el grupo. Cuidado, aquí estamos diciendo nosotros algo muy importante. Basta con que yo sea el jefe de un área o de una empresa para que lo que yo digo, la gente lo haga simple y sencillamente ¿por qué? Porque lo dijo el jefe. O bien, que la gente no haga lo que yo he pedido que haga porque dicen, eso no lo hagas, porque bueno, el jefe no sabe de esto. ¿Están de acuerdo? Esto es común, esto nos sucede, esto ocurre en nuestras instituciones y tenemos que cuidar que una solución sea efectiva. ¿Cómo hacerlo? Vamos a verlo. [SOUND] Entonces, una decisión tiene que tener dos atributos. Calidad, y por calidad vamos a entender que una decisión tiene que tener sabiduría. Me gusta mucho esta idea. Maier define esto de la sabiduría como conocimiento por razonamiento. De nada nos sirve saber mucho si no lo razonamos. Cuando estamos solucionando problemas tenemos que razonar lo que sabemos, porque si no de nada sirve saber mucho, perdónenme la redundancia. Y el otro factor que es muy importante, les decía, es la aceptación. ¿Y cómo logramos la aceptación? Pues teniendo la oportunidad de ser tomados en cuenta. Por ejemplo, nosotros podemos estar seguros de que el procedimiento que vamos a cambiar es el mejor. you lo analizamos por todos lados y nos contestamos, seguro lo hemos estudiado, que este procedimiento va a funcionar mejor que el anterior. Pero cuando lo tratamos de poner a trabajar y se lo decimos a la gente, que vamos a trabajar con el nuevo procedimiento, ¿qué sucede? Ustedes mismos saben, la gente empieza a encontrar muchos pretextos. Unos dicen que no lo entienden, unos dicen que este procedimiento es seguro que no va a funcionar porque no tomaron en cuenta x o y detalle, o cualquier otro pretexto para no efectuar el cambio. Yo les pregunto. ¿No sería más fácil invitar a toda la gente a participar en cómo elaborar el nuevo procedimiento? Finalmente, ¿quién va a saber más de ese procedimiento si no que ellos, que son los que lo trabajan todos los días? Coordinados, sí, por nosotros, pero como un facilitador. Y además, podríamos tener hasta la asesoría de algunos expertos, inclusive externos, que nos ayudaran a formar un mejor procedimiento. ¿Qué sucedería? Que, en primer lugar, la decisión estaría siendo aceptada por la gente, eso lo ganaríamos desde luego. Pero me van a decir ustedes, ¿y la calidad? Pues, ¿qué creen? La calidad la vamos a lograr, la vamos a obtener, porque si sumamos lo que sabe Juan con lo que sabe Enrique, con lo que sabe Inés, y con lo que sabe Elena. Pues es seguro que toda esa experiencia y toda esa expertise que ellos tienen, va a dar como fruto un mejor procedimiento, siempre y cuando los tomemos en cuenta y les hagamos participar en la toma de decisiones. ¿Pero saben por qué muchos de nosotros no nos atrevemos a hacer participar a la gente? Voy a ser franco con ustedes, porque muchos jefes no saben cómo hacerlo. A mí me da mucho gusto que ustedes estén participando en este programa especializado, y digo que parcialmente están mucho mejor preparados para hacerlo. De hecho, en algún momento vimos cómo manejar una junta de trabajo, pero todavía nos falta ver algunos otros detalles. Porque el siguiente video se denomina elementos que se involucran en la participación de la gente para tomar decisiones. En este video, vamos a comprender mucho más sobre la forma correcta de hacer participar a nuestros equipos de trabajo. Hasta entonces. [MUSIC]
