Каждый человек время от времени общается с другими людьми: близкими и друзьями, коллегами и клиентами, продавцами и клерками, попутчиками и случайными прохожими. Иногда это общение проходит успешно, иногда - нет. Почему так случилось? и Как этого избежать? – два вопроса, которые мы задаем себе после неудачного общения. В этом курсе мы поговорим о том, как устроена человеческая коммуникация: как мы передаем информацию, с какими препятствиями сталкиваемся и как решаем возникающие проблемы. Рассмотрим межличностную и групповую коммуникацию. Обсудим, что происходит в личном и онлайн общении. Курс состоит из онлайн лекций и дополнительных материалов. В онлайн лекциях мы не только поговорим о результатах психологических исследований, но и посмотрим, как обнаруженные закономерности проявляются в реальной жизни – в личных и деловых отношениях; проанализируем различные способы решения возникающих проблем. Дополнительные материалы – выступления экспертов и видеозаписи с конкретными примерами – помогут вам лучше понять материал. Чтобы проверить свои знания, вы сможете заполнить тесты.
Лекция 2
Loading...
來自 National Research University Higher School of Economics 的課程
Психология коммуникации
12 個評分
從本節課中
Групповая дискуссия
В этом модуле вы узнаете, как можно сделать групповую дискуссию более эффективной. Мы обсудим, кто такой "фасилитатор", как осуществляется подготовка к дискуссии и что делать по ее итогам. В конце недели вы сможете ознакомиться с дополнительными материалами, которые, как и основной курс, мы предлагаем обсудить на форуме вместе с другими слушателями. Успехов!
與講師見面
Гулевич Ольга АлександровнаДоктор психологических наук, профессор
Департамент психологии
Безменова Ирина КонстантиновнаКандидат психологических наук
[ЗВУК] [ЗВУК]
Прежде чем мы обсудим техническую подготовку, давайте
я проиллюстрирую процесс содержательной и методической подготовки на примере.
Представим, что нам нужно организовать групповую дискуссию и в
результате этой дискуссии получить список возможных
направлений работы для внедрения решений Правления.
Эти направления работы должны быть реализованы в подразделениях A, B и C.
Нам нужно, чтобы список содержал приоритеты,
то есть все выдвинутые направления были расположены от самого важного,
которое обязательно нужно сделать, но наименее приоритетного.
Для трех первых приоритетов, для трех самых важных
направлений нам нужно продумать барьеры и шаги по их устранению,
а после этого нам хочется выложить в план весь наработанный материал,
то есть иметь конкретный план действий: основные шаги, вехи,
ресурсы для трех самых главных направлений работы.
Реализация этих трех направлений работы гарантировано приведет к тому,
что мы внедрим решения Правления.
Допустим, нам важно, чтобы по итогам этой групповой
дискуссии сотрудники подразделений A, B и C верили в то,
что этот план реализуем, были мотивированы его выполнять.
На данном слайде вы видите три картинки — три формата результата,
которые я расположила для вас по трем шагам обсуждения.
На первом шаге помните, мы хотели представить разные
направления работы и поставить для каждого направления приоритет.
В левой части таблицы вы видите направление,
в правом узеньком столбике — приоритеты.
Я поставила только первые три.
Условно — 1, 2, 3.
Понятно, что если направлений много, то группа распределит, скорее всего,
большее количество рангов.
Будет первый, второй, третий, четвертый приоритет и так далее.
Содержательно мы хотели также обсудить барьеры и меры по
предотвращению барьеров для наиболее приоритетных направлений работы.
То, как будет выглядеть результат подобного обсуждения,
представлено в правой части слайда.
Это табличка, которая озаглавлена «На втором шаге».
Итак, у нас есть три приоритетных направления.
Они выписаны в порядке приоритета.
Для каждого направления у нас есть сформулированные барьеры и
есть сформулированные меры, мероприятия, действия,
которые позволят с этими барьерами побороться.
Далее, мы помним, что основные приоритеты,
а также плюс к этому мероприятия, позволяющие уменьшить барьеры,
мы хотели выложить в некий план действий.
На третьем шаге мы хотим получить результат в формате таблицы,
представленной внизу слайда.
Левый столбик «Что делаем», дальше «Дата», дальше «Ресурсы».
Ресурсы — это, может быть, и ответственный, ресурсы — это, может быть,
какие-то необходимые согласования.
Там же могут оказаться какие-то, например, деньги или организационные мероприятия,
которые должны поддержать и обеспечить заявленное мероприятие.
Если мы так представляем формат результата и приблизительно так представляем три шага
обсуждения, следующий важный вопрос: какая группа нам для этого обсуждения нужна?
Нам точно нужны руководители подразделений A,
B и C — это те подразделения, которые должны проработать для себя
обозначенные вопросы и придумать себе план собственно действий.
Но помимо этого мы хотели,
чтобы сотрудники этих подразделений тоже верили в данный план действий.
Поэтому, думаем мы как модераторы, было бы логично пригласить не только
руководителей подразделений A, B и C, но также и «лидеров мнений» — наиболее
активных и уважаемых сотрудников из этих трех подразделений.
И тогда наша группа, приглашенная к дискуссии,
будет состоять из руководителей подразделений A, B,
C и по несколько человек «лидеров мнений» из каждого подразделения.
Планируем дальше.
Перед вами пример процесса, он же фрагмент сценария.
Что делает группа на обсуждении?
Сколько времени это займет и какой результат мы получим?
Итак, мы помним с вами таблицу 1.
Она состоит из двух столбиков, и мы предполагаем, что в подгруппах,
произвольно разделив участников, мы придумаем и зафиксируем
основные направления работы, и на это у нас уйдет порядка 30 минут,
а потом сотрудники индивидуально проголосуют по критерию (выполнение
этого пункта я считаю обязательным), и за 5 минут с помощью
голосования мы сможем заполнить второй столбик первой таблицы.
А теперь давайте подумаем, что может помешать подобного рода плану.
Мы с вами обсудили только самое начало процесса групповой дискуссии,
не весь сценарий.
Но даже на примере уже сделанного обсуждения, если мы с вами внимательно
обдумаем предполагаемый сценарий, мы увидим целый ряд рисков.
Во-первых, «лидеры мнений» из числа обычных
сотрудников могут стесняться высказывать свое мнение в присутствии руководителей.
И тогда мы не получим вовлечения в дискуссию всех нужных нам участников.
А если они не будут вовлечены в дискуссию, как мы гарантируем, что
они будут считать этот план действий своим и будут верить в него при реализации?
Это очень серьезная угроза.
Далее, если мы перейдем к этапу планирования,
например, конкретных шагов, может оказаться, что никто не представляет себе,
как планирование начать, как этот процесс организовать.
Кроме того, может оказаться,
что участники будут стесняться критиковать выбранные варианты действий,
будут в угоду конформизму скрывать свои критические замечания.
Эти три существенных барьера нам надо принять во внимание и переделать,
улучшить наш с вами сценарий, сделать процесс обсуждения более качественным.
Перед вами та же самая таблица, только я добавила туда специальные
дополнительные мероприятия, действия или какие-то рекомендации,
которые призваны как раз побороться с указанными рисками.
Смотрите: во-первых, разделение по подгруппам на первом шаге обсуждения,
когда мы заполняем первую таблицу (левый столбик),
я предлагаю делать не произвольно, а по специальному номеру на бейджике.
И тогда мы поделим участников не случайным образом,
а таким образом, чтобы сотрудники подразделения A не оказались в одной
подгруппе с руководителем своего подразделения,
а сотрудники подразделения B не оказались вместе со своим руководителем.
Это позволит им более свободно высказывать свое мнение,
не боясь критики или даже критического взгляда руководства.
Во-вторых, я добавила небольшую мини-презентацию эксперта.
Видите?
«Приемы планирования».
Пусть прежде чем группа перейдет к обсуждению реальных конкретных планов,
эксперт подскажет, как этот процесс надо было бы осуществить,
даст какие-то рекомендации по планированию,
и мы сможем использовать эти рекомендации во время группового обсуждения.
Более того, если мы сомневаемся, что сотрудники будут критиковать и высказывать
какие-то критические замечания относительно плана действий,
давайте мы введем специальную роль — роль «адвоката дьявола».
Выберем по жребию человека,
суть работы которого на ближайшем шаге, на ближайшие 40 минут,
будет критиковать те приемы и те мероприятия, которые группа предлагает.
Мы вручим этому «адвокату дьявола» специальный атрибут, чтобы все видели,
что это у него роль такая, что он не сам по себе такой вредный критик,
что мы попросили его выполнить эту работу.
И после того как мы назначим этого «адвоката дьявола», мы сможем перейти к
составлению плана действий и быть уверенными, что план действий получится
более качественным, потому что пройдет через дополнительный критический взгляд.
Таким образом, добавив активности всего на 10 дополнительных минут,
а также поменяв процесс деления на подгруппы,
мы можем качественно улучшить и процесс обсуждения и предполагаемый результат.
После того как вы сделали вот такую методическую подготовку, вам понятно,
как перейти к технической подготовке проведения группового обсуждения.
Вам, во-первых, нужно пригласить всех нужных экспертов.
Во-вторых, вы помните, что для обсуждения у вас будет несколько групп, и вам,
соответственно, нужно подготовить бейджики с номерами на бейджиках этих групп.
Во-вторых, вам нужно продумать разные форматы записи,
заранее заготовить таблицы на большом листе флипчарта,
заранее подготовить разные стикеры или какие-то разноцветные маркеры,
которыми вы будет записывать те или иные результаты.
Вам придется придумать атрибут для роли «адвоката дьявола».
Ну например, галстук какой-нибудь яркий с собой на мероприятие взять,
и этот атрибут не забыть принести с собой на обсуждение.
А также вам нужно обязательно продумать, каково будет место этого обсуждения,
что это будет за помещение.
Если у вас будет выступать эксперт, вам, соответственно, нужен проектор, экран,
флип-чарты, возможность посадить людей в две подгруппы за разные столы и так далее.
То есть вам нужно технически подготовить площадку,
для того чтобы ваше групповое обсуждение прошло эффективно.
[ЗВУК]
[ЗВУК]
