Gracias a este curso iremos más allá en el análisis de la empresa familiar. En base a la teoría de 'Modelos de Empresa Familiar' creada por el Profesor Alberto Gimeno Sandig, aprenderemos a identificar cuáles son los distintos modelos de empresa familiar, qué los distingue y cómo un profesional encajará en cada uno de ellos. Hablaremos de la importancia de la familia empresaria y de cómo los equipos gestores pueden desarrollar habilidades y potenciar competencias para crear valor en sistemas complejos como son los de la empresa familiar. Este curso es la continuación del curso "La gestión en la empresa familiar" https://www.coursera.org/learn/gestion-empresa-familiar ya que profundiza en los temas aprendidos aplicados a los modelos de empresa familiar. Y es la base para empezar una discusión más profunda sobre el rol de tres grandes elementos que forman parte de la empresa familiar: la familia empresaria, el individuo y el entorno.
Familia profesional
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Modelos de empresa familiar: del capitán al grupo inversor
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ESADE Business and Law School
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課程 2（共 3 門，Specialization Empresa familiar: gestión, dirección y sucesión）
從本節課中
Estructuras y limitaciones de la empresa familiar
與講師見面
María José ParadaCo-Directora
Family Business LAB
Alberto Gimeno SandigCo-Director
Family Business LAB
[MUSIC]
En las anteriores unidades en este módulo, hemos visto qué características tiene la
estructura de los modelos capitán, emperador y equipo familiar.
Ahora vamos a profundizar en el modelo familia profesional,
y como en los anteriores casos, comenzaremos viendo cuáles son las ideas
que sustentan el marco mental de ese modelo.
La idea central es que los miembros de la familia más competentes serán
los primeros ejecutivos de la empresa.
La familia se prepara para tener miembros con capacidad
para desarrollar exitósamente la gestión de la empresa.
La familia sabe distinguir entre los individuos y los roles que ocupan,
es decir, una cosa es una persona en concreto,
y otra cosa es la posición que ocupa en la compañía.
El modelo mental imperante tiene escasas limitaciones
a la hora de desarrollar estructuras, pero sí que tiene algunas.
Las características de las estructuras de este modelo son las siguientes.
La institucionalización, el gobierno puede estar altamente desarrollado.
Como la familia tiene incorporada la diferenciación entre la persona y el
rol puede establecerse una estructura de gobierno muy desarrollada.
Los miembros de la familia pueden ocupar los diferentes niveles de
la estructura de gobierno, como you hemos comentado, consejo de familia,
consejo de administración y comité de dirección.
A su vez, una persona puede ocupar varios roles al mismo tiempo, puede ser miembro
del consejo de familia y miembro del consejo de administración, por ejemplo.
Sin que ello signifique que confunda el rol, es decir,
sabe en calidad de qué está en cada lugar.
Es como si un bombero fuera al colegio de sus hijos, ahí está en calidad de padre,
no en calidad de bombero.
Cuando está en el parque de bomberos, está en calidad de bombero,
no en calidad de padre.
Es decir, tiene capacidad para diferenciar los diferentes contextos
en los que está ejerciendo su rol.
Además la concepción profesional que la familia ha desarrollado introduce en
la empresa la idea de checks and balance,
es por utilizar la expresión inglesa tan característica.
La integración de los roles y la lógica de contrapoderes
hace que la estructura de gobierno pueda desarrollarse
en la medida en que la complejidad se haya ido demandando, es decir, se van
estructurando esa diferenciación de roles y esos diferentes niveles de exigencia.
La gran limitación de los aspectos de gobierno está
en la monitorización de la dirección.
El consejo de administración podrá tomar decisiones en los diferentes ámbitos
estratégicos y organizativos, pero no podrá monitorizar a la dirección.La
alta dirección está en manos de la familia.
El consejo podrá ayudar al desarrollo de la alta dirección, pero no podrá exigirle,
ni menos aun sustituirlo.
Los puestos de gestión tenderán a ser vitalicios,
en manos de unos familiares que los detentan, es decir,
el consejo de administración no podrá optar o proponer cambios a este nivel.
La gestión está muy profesionalizada en términos de las prácticas que se
desarrollan.
Podríamos hablar de una profesionalización operativa o incluso estratégica.
Recordemos que hay tres niveles de profesionalización, la administrativa,
la operativa y la estratégica.
Los gestores familiares tienen capacidad para desarrollar la profesionalización,
y adaptarla a la complejidad de la empresa.
Esta profesionalización será operativa o estratégica, en función del perfil de los
profesionales familiares que haya incorporado la compañía.
Por otro lado, la posibilidad de establecer diferentes lógicas
conversacionales, en función del órgano de gobierno del que se trate,
lógica de propiedad, lógica estratégica, lógica de gestión,
permite que la familia aborde conversaciones difíciles, mas fácilmente.
Sin embargo, hay una conversación que esta familia no podrá tener, y es,
¿hasta qué punto el primer ejecutivo deberá ser miembro de la familia o no?
Esta es una conversación que no se puede tener,
porque es evidente que dentro de este modelo, deberá ser así.
Finalmente, la sucesión se plantea desde el rigor y la profesionalidad.
La dificultad de la sucesión en este modelo es,
¿cómo integrar la elevada complejidad de la familia?
La preponderancia que esta familia da a que el ejecutivo
sea un miembro de la familia, hace que este
modelo tienda a generar situaciones de rivalidad en ese proceso sucesorio.
Por eso este modelo difícilmente es capaz
de absorber una elevada complejidad de familia, porque se van a producir
rivalidades respecto a quién ocupa esa posición de alta dirección.
Un ejemplo prototípico de familia profesional sería el Banco de Santander.
El grupo está altamente profesionalizado, pero hay un miembro de la familia
que viene asumiendo las últimas posiciones de gestión.
Don Emilio Botín, el anterior presidente ejecutivo,
estuvo preparando durante años a uno de sus hijos, en este caso a su hija,
Ana Patricia Botín, para sucederle en el puesto de primer ejecutivo.
Esto no es óbice para que el grupo este completamente profesionalizado.
Es poco probable que este modelo pueda repetirse en la siguiente generación, de
forma que es altamente probable que vaya a evolucionar a un modelo corporación.
Este será el tema de la próxima unidad.
[MUSIC]
