[МУЗЫКА] Когда речь идёт о развитии отношений с клиентами,
мы работаем с такими категориями, как жизненный цикл клиента, пожизненная
ценность клиента, потенциал клиента и интегральный потенциал клиентской базы.
Давайте разберёмся с этими понятиями.
Что такое жизненный цикл клиента?
Это совокупность стадий взаимоотношений клиента с компанией и её продуктами.
Какие это стадии?
Во‐первых, клиент сначала знакомится с компанией.
Через какое‐то время он делает свою первую покупку.
В результате, он получает опыт использования продукта.
Этот опыт может оставить у него приятное впечатление, а может оказаться негативным.
Если этот опыт оказался позитивным,
он с большой вероятностью сделает повторную покупку.
Далее он становится лояльным клиентом и, в конце концов,
он становится адвокатом бренда.
Кто такие адвокаты бренда?
Это клиенты, которые пользуются продуктами и услугами компании достаточно длительное
время и готовы положительно высказываться о своём опыте у себя в сетях,
в блогах и в разговорах со своими друзьями.
Понятие жизненного цикла клиента тесно связано с понятием пожизненной
ценности клиента.
Этот показатель называется LTV, от английского lifetime value, это ценность,
которую клиент приносит бизнесу за всё время своего жизненного цикла.
По сути, это количество денег, которое клиент принёс компании за всё
время работы, или суммарная стоимость его покупок.
Помимо ценности клиента, существует такое понятие, как потенциал клиента.
Чем же отличается потенциал клиента от пожизненной ценности клиента?
Если пожизненна ценность — это количество денег,
которое клиент фактически приносит бизнесу за время своего жизненного цикла,
то потенциал клиента — это ценность, которую клиент гипотетически может
принести компании при условии максимально полного раскрытия его потребностей.
Дело в том, что потенциал клиента всегда несоизмеримо больше,
чем текущий спрос, который клиент предъявляет сегодня.
С чем это связано?
Во‐первых, существуют скрытые, или латентные потребности.
Далеко не всегда люди хорошо понимают и отдают себе отчёт в том,
что им нужно и чего они хотят.
Второй момент: когда клиент приходит к вам за решением какой‐то проблемы,
ему не приходит в голову, что вы можете решить и какую‐то другую его проблему.
Клиент может просто не догадываться о том, что вы можете предложить ему что‐то ещё.
То есть здесь мы имеем дело с непроявленными потребностями.
И наконец, очень часто потребности клиента актуализируются лишь со временем.
Но к моменту созревания потребности клиент уже начинает забывать вас и
начинает искать нового поставщика.
Это будущие потребности.
Очень легко представить себе, что такое будущие потребности,
на примере магазина детских товаров.
Жизненный цикл клиента здесь начинается ещё до рождения ребёнка.
Ребёнок ещё не родился, а мама уже идёт в магазин покупать коляску,
кроватку, ванночку для купания, увлажнитель воздуха.
После того как ребёнок появляется на свет, мама покупает подгузники,
гимнастический мяч, соску.
Далее, ребёнку исполняется три месяца,
мама покупает бутылочки, смесь для кормления.
Потом ребёнку исполняется год,
коляска меняется на трёхколёсный велосипед, покупают горшок.
Потом ребёнку исполняется три года, родители покупают ему стол,
стул, пластилин, карандаши и так далее.
То есть эта история развивается ещё многие годы, примерно лет до 12.
По мере взросления ребёнка раскрывается покупательский потенциал его родителей.
Итак, сумма, которую клиент гипотетически может
оставить компании за всё время своего жизненного цикла, — это потенциал клиента,
и задача CRM‐маркетолога — этот потенциал раскрыть.
На диаграмме вы видите, как со временем денежный поток увеличивается,
в течение жизненного цикла клиента, затем достигает своего пика и идёт на спад.
Соответственно, площадь фигуры под кривой представляет собой монетарную
ценность клиента, то есть денежный поток,
который принёс клиент от момента привлечения до момента ухода в отток.
Итак, ключевая задача CRM‐маркетинга — это оптимизировать
ценность клиентской базы через раскрытие потенциала каждого клиента.
Существуют две причины, по которым потенциал клиента остаётся нераскрытым.
Первая причина — это преждевременный отток:
когда клиент по какой‐то причине прекращает работать с компанией.
На этой диаграмме вы видите, что происходит с монетарной ценностью клиента
в результате преждевременного оттока.
Чаще всего преждевременный отток связан с недостатками сервиса.
Клиент где‐то недополучил внимания, ему не понравилось,
как с ним разговаривает администратор, его долго обслуживали.
Он получил какой‐то негативный опыт, его негатив не был вовремя отработан.
В результате, он уходит в отток.
Вторая причина — это остановка роста из‐за отсутствия релевантных предложений.
Клиент может быть лоялен к вашей компании, он может быть готовым покупать у вас ещё,
но он просто не знает, что у вас ещё можно купить.
Он просто не в курсе, что у вас есть товары или услуги,
которые ему действительно нужны.
Если мы суммируем потенциалы всех клиентов,
то мы получим интегральную ценность клиентской базы.
Таким образом, управление ценностью клиентской базы сводится к двум моментам.
Во‐первых, это предотвращение и возврат преждевременного оттока.
Во‐вторых, это направление релевантных предложений для раскрытия потребностей.
Чтобы раскрыть потенциал клиента, одного только качества продукта недостаточно.
Помимо качественного продукта, хорошего сервиса и превышения ожиданий клиента,
важно понимать, что ещё может быть нужно каждому конкретному клиенту.
А для этого нужно изучать его потребности.
[МУЗЫКА]
[МУЗЫКА]