[MUSIC] Fede, hace muchos años que eres profesor de una escuela de negocios, como es el IESE, pero anteriormente habías sido además también jugador olímpico del equipo de waterpolo. Me gustaría que nos pudieras compartir algunas experiencias, específicamente de trabajo en equipo y, en concreto, sobre la diversidad en los equipos. ¿Por qué es buena y por qué a veces puede ser negativo el no tener esa diversidad en los equipos? >> A ver, es muy difícil tener diversidad en un equipo deportivo, porque, de hecho, el entrenamiento continuo y el buscar la sincronización en cierta forma dificulta el que uno tenga distintos, lo que podríamos llamar distintos registros. Esto uno lo puede ver cuando ves jugar a un equipo de alta competición y ves que, en cierta forma, se repiten y, en cierta forma, tienen lo que podemos llamar un estilo. Algunas veces yo, de hecho, eso lo vi una vez, un equipo en donde estructuralmente tenían la diversidad implantada. Y fue en el equipo soviético de la olimpiada en la que yo participe, que fue la del año 80. Y que era un equipo que era capaz de jugarte como de tres o cuatro formas distintas. Esto en el mundo de la empresa, el mundo de la empresa es mucho más complicado o más complejo que el mundo deportivo. El mundo deportivo no deja de ser un juego. En una empresa esto, pues, yo creo que también lo vemos. Yo creo que hay algunas empresas que uno cuando, los profesores del IESE, tomamos los aviones hasta los reconocemos por la forma en que hasta van vestidos, este es de esta consultora o este es de esta tal compañía. Y yo creo que, como dices tú, pues esto en cierta forma les hace perder riqueza. Yo creo que hay el riesgo de que el equipo acabe enfocando los problemas de la misma forma. Y, si el mundo cambia, pues yo creo que uno tiene que ser capaz de poder administrar la diversidad. Es muy difícil, la diversidad, el que es distinto suele tener problemas dentro de la organización, culturalmente no encaja, su forma de ser se hace incomoda, no es fácil. No es fácil, pero yo creo que todos los gestores tendrían que saber cómo fomentarla, cómo gestionarlo y también cómo determinar cuál es el nivel aceptable de diversidad, cuando la diversidad se transforma también en sí misma en un riesgo. >> Fede, en toda organización donde hay personas acaban habiendo conflictos y en los equipos que están trabajando juntos, muchas veces bajo presión, pues lógicamente se generan conflictos. ¿Cómo se pueden gestionar de una manera constructiva para que de ahí salgan cosas positivas? ¿Tienes algún ejemplo, alguna experiencia? >> Yo creo que en la convivencia de un equipo siempre aparecen conflictos, pero yo creo que más interesante es el tema del conflicto durante el juego, durante la ejecución. Y, más concretamente, el tipo de conflicto que se puede establecer entre el equipo y el entrenador, o sea, cuando el entrenador considera que hay que hacer algo y el equipo considera que hay que hacer algo distinto. >> Y en esto yo tengo dos experiencias, una vivida en directo y otra vivida desde la grada. En el año 81 jugamos la final del campeonato de Europa de clubs, el Natació Barcelona contra el Spandau de Berlín, se jugó la final aquí en Barcelona. Nosotros veníamos de quedar cuartos en la olimpíada, o sea, de quedarnos sin medalla. Y recuerdo que todo el equipo, que era básicamente el equipo del Natació Barcelona era en gran parte el equipo nacional, pues todos pensabamos pues, bueno, hoy además vamos a perder, pero perderemos en casa delante de la familia. Y teníamos un entrenador en la época, un entrenador húngaro que se llamaba Markovic, extremadamente capaz, muy duro. Había ganado dos medallas olímpicas y yo creo que fue la persona que enseño a jugar a waterpolo a los españoles y extremadamente duro. Recuerdo que en la última parte de ese partido, cuando you sólo faltaba un cuarto, pues estábamos empatados y Markovic llegó allí, al lado del agua, y nos dijo bueno, vamos a jugar en zonas. Y en aquel momento Toni Esteller, que era el capitán de nuestro equipo, Toni Esteller sin mirarlo dijo no, no vamos a jugar en zonas, vamos a jugar en defensa individual. Y yo recuerdo que todo el mundo se quedó así como paralizado, porque Markovic no era un tipo al que le pudieras llevar la contraria, ¿no? Y yo recuerdo decir, bueno, ahora Markovic lo va a echar, lo mandará a la ducha [LAUGH], es la final, perderemos. >> [LAUGH] >> Y nos quedamos todos así, esperando, y miramos a Markovic, y Markovic le hizo una gran sonrisa y le dijo a Toni bueno, si Toni dice que hay que jugar en marcaje individual, jugaremos en individual, y jugamos en individual y acabamos ganando de un gol. Y yo, fue mi último partido oficial, me retiré, tenía 23 años y me retiré en aquel partido. Y en la fiesta, todo el mundo medio bebido de aquella noche y tal, recuerdo ir al entrenador y decirle, Kalman, yo creía que lo ibas a matar al Toni. Y recuerdo que él dijo, mire, cuando yo vine a España hace cuatro años no teníais ni idea de jugar a waterpolo y por esto yo era tan duro con vosotros, pero hoy sois el mejor equipo del mundo y lo sois porque jugáis como yo os en enseñado a jugar. Entonces me dijo y lo que ocurre es que yo desde el banquillo no puedo saber si el alemán está cansado, si resopla, el que lo sabe es el que está dentro. Y si tú ahora eres un jugador profesional, si eres un gran jugador, pues tú tienes la capacidad de decidir mejor que yo. Y, por lo tanto, el equipo tiene que adquirir su autonomía. Y esto siempre me ha quedado grabado y siempre he pensado en esta capacidad, digamos, de generar un conflicto en una compañía y luego tener la capacidad de aceptar, cuándo aceptar y cuándo no aceptar, la delegación de la autoridad. Unos años más tarde, you desde la grada, vi la final de la olimpiada de Barcelona, donde España jugaba contra Italia, y se logró provocar un penalty cuando estaba apunto de acabar el partido, faltaban 40 segundos creo, Manel marcó el penalti y los italianos iban a sacar del centro. Y Manel, que había jugado todo aquel año en Italia y se conocía al equipo italiano de memoria, sabía que los italianos en 40 segundos iban a intentar jugar a la máxima marrullería, sabiendo que el árbitro acaba de dar un penalti, que intentaría compensar de alguna forma, o sea, que no iba a perdonar la mínima, ¿no? Y, por lo tanto, les dijo a los del equipo no, nos vamos para atrás, hacemos una defensa en zona y dejaremos que chute, creo que era el número seis italiano, que era un defensa, que él sabía que chutaba mal, tendría que chutar de seis o siete metros. Estaba Rollán, que era el mejor portero del mundo en la portería española, con pocos segundos, en una final olímpica, si no chutas bien, chutarle a Rollán, pues iba a ser como complicado. Y les dice estos todos para atrás y el entrenador seleccionador español les dice ¡no, uno a uno! Y esto se ve en la televisión, ¿no?, de aquel partido, en las filmaciones, que Manel le mira al entrenador y todos los jugadores miran a Manel como diciendo ¿qué hacemos, lo que dice el entrenador o lo que dices tú? Y Manel, que mira al entrenador y como que dice, no, no, no tenemos que ir uno a uno porque nos van a expulsar. Y el entrenador yugoslavo le dice, así en voz baja, le dice, uno a uno. Y Manel en aquel momento dijo ¡uno a uno! Les expulsaron, marcaron los italianos, se jugaron tres prórrogas, perdieron la medalla de oro. Y Manel siempre dice aquel partido se perdió porque yo no supe desobedecer al entrenador, yo hubiera tenido que hacer lo que había visto en el 81 hacer a Toni Esteller. En un momento, el capitán o alguien del equipo tiene que saber decirle al que está fuera no, tú no ves las cosas como las vemos nosotros, y nosotros somos los que estamos aquí en primera línea, y nosotros ahora vemos que te tenemos que desobedecer. >> Fede, acabas de contarnos dos ejemplos de los que hablas del entrenador y del líder dentro del equipo. ¿Puedes hablarnos un poco de cuál es el papel del líder en un equipo de trabajo? ¿Y quién es realmente?, ¿es el entrenador, es el que tiene el poder?, ¿es quien sabe hacer la tarea y está dentro del equipo haciéndola? ¿Cuál es tu percepción y si tienes algún ejemplo? >> Bueno, yo creo que en un equipo deportivo hay como dos niveles. Hay lo que podíamos llamar el líder que planifica el medio o largo plazo, you sea a nivel de un partido o de una temporada, ¿no? Y este es el entrenador, que es el que tiene que estar pensando en cómo desarrollo las capacidades de este equipo y cómo manejo las capacidades de este equipo, y otra cosa, que es muy distinta, que es quién es el líder cuando estás metido en el partido. Y, cuando estás metido en el partido, yo creo que el liderazgo nace dentro de los propios jugadores, y normalmente es uno o dos de los jugadores que tienen lo que se dice el liderazgo del vestuario, que, más que del vestuario, es en este caso de la piscina, el que está en la piscina. Y en este caso yo, como ejemplo, digamos de lo que es un líder y de como se transforma un líder, yo creo que el mejor ejemplo que he vivido nunca es el de Manel Estiarte. Manel Estiarte fue, sin duda, el mejor jugador de la historia de waterpolo, nunca ha habido nadie con sus capacidades. Pues Manel, yo cuando lo conocí, cuando jugué con él, Manel tendría 16 años, 17 años. Fue a la olimpiada con 18 y, por lo tanto, era el pequeño del equipo. Y en un equipo de waterpolo, como en muchas organizaciones, hay lo que podíamos llamar como unas reglas no escritas, una de las cuales es el novato, por ejemplo, lleva la bolsa con las pelotas mojadas y los gorros. Entonces es una cosa, la verdad eso es una broma porque aquello va goteando, te mojas. Y yo recuerdo que Manel Estiarte, aun siendo el mejor jugador del mundo you cuando tenía 16 años, y todos lo sabíamos, el no ejercía de mejor jugador, o sea, lo ejercía jugando. Pero, fuera de la piscina, siempre pedía consejo, llevaba la bolsa como si fuera el novato, porque era el novato, nunca generaba ningún problema, siempre estaba, digamos, a ayudar y a aprender en cierta forma. Y llegaba un momento en que parecía hasta un poco exagerado, porque uno decía hombre, Manel, no te toca a ti- >> [LAUGH] >> Pues yo vi a Manel antes de la olimpiada de Atenas, que creo que fue su última, y me encontré a Manel, que yo creo que en aquel entonces tendría como unos 43 o 44 años, y estaba en el agua. Y el hombre ese no solo era el líder del equipo español, o sea, mandaba al equipo español, mandaba al banquillo español, mandaba al otro equipo, o sea, si un húngaro le pegaba a un español, veías que Manel le decía epa. Mandaba a los árbitros, mandaba a la grada, tenía un control absoluto sobre la piscina. O sea, Manel Estiarte fue una persona que supo pasar de seguir a liderar. Y yo creo que desgraciadamente las escuelas de negocio, en algunas, en el IESE yo creo que no, pues se habla de los cursos de liderazgo y yo creo que hay que aprender a liderar, pero, muy importante, hay que también aprender a seguir, a saber seguir. Y en eso Manel me dio una gran lección. >> Muy bien, pues muchísimas gracias, Fede. [MUSIC]
