[MUSIC] Vamos ahora a hablar de las fases de desarrollo de los equipos, y aquí veremos dos teorías. Una desarrollada por Tuckman y Gersick en los años 60, y otra es por los profesores Cardona y Miller en los años 90, y que son complementarias. Veremos ahora exactamente a qué se refieren. Los equipos se han de formar, ¿verdad?, y se forman, hemos dicho, con un objetivo común. Entonces, la primera fase de cualquier equipo que empiezan a trabajar juntos es esa fase de formación, en el cual nos vamos a empezar a conocer. Quién es quién, qué aportas tú, qué aporta el otro, quién somos cada uno, qué experiencias hemos tenido, por qué tenemos legitimidad para trabajar en ese equipo. Las emociones suelen ser todavía un poco refrenadas, tengo que saber quién eres, por qué estas aquí, ¿verdad?, y en un principio me fío de que si estás en este equipo es porque vas a poder aportar al equipo. Y la tarea básica de esta primera fase es entender por qué estamos aquí y qué queremos conseguir conjuntamente. Una segunda fase es la que se llama de conflicto, de storming, en donde se empiezan a desarrollar quién tiene autoridad en este equipo. ¿Por qué? ¿Quién tiene poder en este equipo? ¿Por qué? Se producen you los primeros conflictos, porque quizás se entiende distintamente quién es el que realmente tiene que tomar decisiones, el porqué, el modo. Por lo tanto, pueden generarse esas primeras tensiones y esos primeros conflictos y empiezan a cuestionarse los objetivos del grupo. ¿Realmente nuestro objetivo es el que habíamos quedado?, ¿o tendríamos que repensarlo?, ¿o tendríamos que dar prioridad a otras actividades? Una vez esa fase ha pasado, los miembros del equipo deciden que tienen que poner unas normas, que o ponen unas normas o va a ser imposible llegar a esa solución del equipo. Por lo tanto, hay que fijar unas normas, revisarlas, ver cuáles pueden ser las mejores. Y se empieza a establecer un sentimiento de pertenencia al equipo. Bueno, pues you tenemos unas normas, you sabemos lo que queremos conseguir y empezamos realmente a cooperar, a crear esas sinergias para poder llegar a ese objetivo común. Y, por fin, tenemos la fase de performing, la fase de ejecución, donde llegamos, supuestamente, a esa meta que nos hemos fijado. Por lo tanto, empezamos a ser un poquito más flexibles en nuestras funciones, porque vemos que tenemos que complementar, que tenemos que ayudar a los otros miembros del equipo. Se resuelven los conflictos interpersonales y se trabaja con intensidad. Es decir, bueno, pues este proceso ¿qué es lo que nos dice? Bueno, pues que hay unos objetivos comunes, el equipo se forma, después hay una serie de conflictos que tendremos que empezar a resolver. Para después tener unas normas claras de cómo vamos a gestionar el equipo, de cómo vamos a gestionar incluso los conflictos. Y you pasamos a esa fase de ejecución donde conseguimos el objetivo. ¿Qué pasa con este modelo? Que durante muchísimos años, incluso en muchas escuelas todavía sigue enseñándose este modelo. Bueno, pues que este modelo presupone que un equipo siempre funciona de un modo racional y que un equipo siempre llega a la ejecución del proyecto sin desmembrarse las distintas personas que están trabajando en ese equipo. Bueno, yo creo que la mayoría de nosotros tenemos la experiencia de que a veces trabajas con un equipo y una vez has empezado a trabajar con ellos, en lugar de centrarnos en esos objetivos comunes, empezamos a tener unos objetivos particulares. Buenos, pues por ello los profesores Pablo Cardona y Paddy Miller desarrollaron un nuevo modelo que construye sobre el anterior. Pero que describe también qué sucede cuando ese equipo no es funcional, sino que se deriva hacia un ciclo negativo. Bueno, pues lo que nos explican es que aunque hemos dicho que después de la formación está el conflicto y después la normalización. A veces lo que pasa es que después de la formación y el conflicto, a lo que nos derivamos es a una división entre las personas que están trabajando. Porque empiezan a importarnos más nuestros objetivos individuales que los objetivos del equipo completo. Y, por lo tanto, empezamos a estar desorganizados, porque yo ahora lo que quiero es conseguir mis objetivos personales, no me importa, aunque no lleguemos como equipo a conseguir los objetivos comunes. Por tanto, pasamos de esa desorganización a una paralización. Es imposible que nos pongamos de acuerdo porque mis objetivos no tienen nada que ver con los tuyos. Por lo tanto no hay un motivo de entendimiento, y se genera ese caos y ese desinterés por poder aportarle al otro, y se genera una desconfianza que lleva a la desunión. Antes hablábamos de la creación de subgrupos, bueno, pues esta sería un claro ejemplo, pues de que hay esa desunión y esa creación de subgrupos. En las cuales cada uno hace lo que piensa que es mejor para él, sin tener en cuenta los objetivos del conflicto. Y, por lo tanto, estamos en este ciclo negativo. Bueno, pues, ¿y cómo se pasa de ese ciclo negativo, de esa desunión, de esos objetivos individuales, otra vez a ese ciclo positivo? Bueno, pues el profesor Paddy Miller y Pablo Cardona nos explican que lo que se necesita ahí es tener un liderazgo fuerte, un líder que lo que hace es aunar con un proyecto, con un reto común. Por entendernos, si estamos en un barco y estamos a punto de hundirnos, qué haremos todos aunque estemos desunidos, aunque estemos enfadados, aunque estemos en conflicto. Pues todos aportaremos en ese momento todo lo que esté de nuestra parte para ese objetivo común, que es salvar el barco, que es no hundirnos. Bueno, pues en el momento en el que estamos en un ciclo negativo el líder tiene que ser capaz de poner un reto delante del equipo, de poner un proyecto que sea suficientemente atractivo para que todos vuelvan a unificar esas fuerzas y volvamos otra vez a ese ciclo positivo. [MUSIC]