Responsable de más del 50% de la riqueza global, la empresa familiar tiene un rol prominente en la generación de puestos de trabajo, innovación y progreso en todas las sociedades. Pero ¿qué diferencia a una empresa familiar?, ¿En qué medida tiene implicaciones para los profesionales que la componen? A través de este curso, aprenderemos a leer la globalidad de una organización familiar así como a evaluarla. Este curso está diseñado para ayudarte a entender lo complejo de gestionar empresas familiares debido a las dinámicas que se generan por el solape entre empresa y familia y por tanto introduciendo desorden entre sí. También pretende proveer de herramientas para generar orden en la empresa familiar dadas esas dinámicas particulares. Este primer curso provee de las herramientas necesarias para gestionar la creciente complejidad de la empresa familiar de generando sistemas de orden que permitan absorber esa complejidad. Este curso representa la base para entender la empresa familiar desde una mirada sistémica y por tanto holística. A partir de esta mirada se puede profundizar más en aspectos relacionados a modelos de empresa familiar y al rol que jugamos individualmente dentro de este sistema complejo de interacciones y relaciones. Si estás interesado en profundizar más en el tema, te recomendamos realizar el segundo curso "Modelos de empresa familiar: del capitán al grupo inversor" https://www.coursera.org/learn/modelos-de-empresa-familiar, en el que se requieren los conocimientos ofrecidos en este primer curso y que nos permite hilar más fino aplicando la teoría del modelo de riesgo estructural, abordado en este curso, de forma más precisa, es decir, dependiendo del modelo de empresa familiar que veremos está condicionado por el modelo mental de la familia empresaria.
Diferenciación laboral y legitimación de la exigencia
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La gestión en la empresa familiar
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ESADE Business and Law School
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課程 1（共 3 門，Specialization Empresa familiar: gestión, dirección y sucesión）
從本節課中
Diferenciación de roles y profesionalización
與講師見面
María José ParadaCo-Directora
Family Business LAB
Alberto Gimeno SandigCo-Director
Family Business LAB
[MÚSICA] En la primera
unidad hemos visto que familia y empresa tienen dos funciones muy diferentes, la
primera busca proteger a los miembros y la segunda busca producir bienes y servicios.
En la designación de los miembros que trabajan en la empresa y en los
puestos que ocupan las dos lógicas tienden a solaparse.
Así cuando se nombra un miembro de la familia para un puesto en la empresa,
se plantea cuál es la lógica que debe prevaler,
si hay que asignar unos puestos de trabajo en función de las
necesidades de la persona o en función de las necesidades de la empresa.
La dominancia de la lógica de la familia hace que en general,
de forma más o menos camuflada, tienda a prevalecer la lógica de la familia.
En la medida en que crece la complejidad de la empresa
y la complejidad de la familia, eso tiende a ser altamente disfuncional.
Hay muchos familiares presionando para ver quién entra en la compañía
o que la debilitan, además tiende a gestionar rivalidad entre los familiares
que son competentes como gestores y están en la compañía por su capacidad y aquellos
que están dentro de la compañía siendo la lógica de protección familiar.
Por lo tanto el aumento de la complejidad de la empresa exige más a los gestores.
Los puestos de trabajo tienen que ser de mayor
capacidad y competencia y también son más sensibles a la ausencia de las mismas.
Las demandas para la familia no son las mismas si estamos hablando de un hotel con
encanto o una empresa de telecomunicaciones y en desajuste entre el
perfil de la persona y la necesidad del puesto, tampoco lo es.
Cuánto mayor sea la complejidad más importante es que ese ajuste se dé.
La diferenciación laboral consiste en que los familiares cuando
ocupan puestos de trabajo en la empresa, lo hagan según la lógica de la empresa.
Y eso tiene varios significados.
Primero, significa buscar encaje entre el perfil y el requerimiento del puesto,
es decir que los familiares que desarrollan una función lo hagan por que
tienen el perfil adecuado, no por que les corresponde por su condición de familia.
Segundo, significa que su evolución profesional dentro de la
empresa también está regida por este patrón.
Tercero, significa que la familia tenga la capacidad de reconocer y construir sobre
las diferencias, es decir, que pueden ser iguales en tanto que son familiares pero
que, en la medida que son gestores tienen perfiles de competencias diferentes.
Este reconocimiento de diferentes perfiles
debe también traducirse en un reconocimiento económico,
es decir, quién tenga una mayor aportación también debe tener un mayor salario.
Indicadores típicos de escasa diferenciación laboral tienen que ver con
que los miembros de una generación ocupen puesto de igual jerarquía,
igual igualdad salarial por generación incluso por necesidad,
es decir, que por ejemplo los familiares que tengan hijos cobren más que
los solteros porque tienen más necesidades, ¿no?
Cuando mayor sea la complejidad de la familia y mayor sea la
complejidad de la empresa,
más importante es que la diferenciación laboral esté más desarrollada.
En la anterior unidad hemos visto que el reconocimiento a la propiedad evita
que los familiares quieran trabajar en la empresa sí o sí,
para sentir que forman parte de ella.
Esto por lo tanto facilita la diferenciación laboral,
es decir que los familiares que intervienen en la gestión en la empresa,
lo hagan por su competencia profesional y no por sus vínculos sanguíneos.
Sus vínculos sanguíneos estarán a nivel de la propiedad.
Otra dimensión en la diferenciación de roles es la legitimación de la exigencia.
Las empresas familiares suelen desarrollarse sobre la base de la
auto exigencia.
Los emprendedores son muy exigentes consigo mismos
debido a su elevado compromiso con el proyecto.
Lo mismo suele decirse con los equipos humanos de la primera etapa.
En la medida que aumenta la complejidad de la empresa pero sobre todo la complejidad
de la familia, la auto exigencia no es suficiente pues es probable que haya
diferentes niveles de auto exigencia entre los miembros de la familia.
Esto hace que sea importante que se desarrollen sistemas de exigencia externa,
es decir, que los profesionales familiares además de su propia auto exigencia,
sean exigidos por el desempeño que se requiere de un puesto, por un jefe,
por un comité o por un consejo.
Es decir, que haya sistemas de exigencias similares
al de los profesionales o familiares.
Esto que parece evidente no es necesariamente fácil.
Pensemos la posición de un profesional ajeno a la familia, que se puede hacer las
preguntas de cómo hago para exigirle al hijo del dueño, que además va a ser
el futuro presidente y será mi jefe en el futuro, ¿le exijo, no le exijo?
Puede pasar lo mismo entre familiares, alguien puede preguntarse,
¿puedo exigirle al hijo de mi hermano?
¿puedo exigirle a mi primo?
Esa exigencia sólo podrá existir si está legitimada por la familia y por la propia
persona que va a ser exigida, es decir que aunque piensen que no les pueda gustar
piensen que es justo y que es incluso la obligación del superior actuar así y
que ellos quieren que ese sea el criterio que impere en su propia empresa familiar,
es decir ellos acepten ser escogidos por el propio sistema.
En general, cuanto más permisiva sea la educación de los jóvenes,
menos tenderán a legitimar la exigencia externa.
Recuperemos el ejemplo de Race, teníamos al fundador Consejero, Delgado Joaquín,
y a su hijo Javier, como director general.
El hijo de este último Andrés, ha cumplido 25 años, se ha acordado
que entre a trabajar en la empresa, dentro del departamento internacional.
Entra como un profesional miembro del equipo pero es fácil que su director se
pueda preguntar hasta qué punto le puedo exigir como a cualquier otro.
No hay que olvidar que es el hijo del jefe.
Si siente que su jefe no tiene derecho a exigirle porque al fin y al cabo es el
hijo del dueño, fácilmente va a poder influir en su padre
con comentarios como mi jefe no me convence,
la gente no está de acuerdo con él, pero pide mucho pero luego él no responde,
son factores que van a ir dañando la posición de este directivo.
El superior exigirá a Andrés sobre todo si siente que la familia Javier,
Joaquín, pero también el propio Andrés y el resto de los familiares
le están legitimando para comportarse así, le están legitimando
para tratar a Andrés con la exigencia de un profesional externo.
De lo contrario la exigencia real bajará,
pues no es sensato pedirle a los profesionales actos de heroísmo.
Con frecuencia los familiares hacen peticiones implícitas de,
exígele a mi hijo, aunque eso te cueste el puesto.
La legitimación de la exigencia se da a todos los niveles de la organización,
también a nivel de dirección general donde es un aspecto crítico.
Hay una pregunta clave que es hasta qué punto en una empresa familiar,
un director general que sea miembro de la familia puede ser
exigido por el Consejo de administración.
Esta legitimación varía notablemente de un caso a otro.
Un indicador del nivel de legitimación de exigencia en la organización,
se puede dar a nivel de dirección general.
Es decir, en el caso de un director general miembro de la familia,
en el caso de que esta persona estuviera dirigiendo claramente la compañía en una
forma inadecuada, la pregunta sería hasta qué punto el consejo de administración,
estaría legitimado para poderlo sustituir sin que eso abriera una crisis de grandes
dimensiones en la empresa familiar.
En definitiva la legitimación de la exigencia significa que la familia integre
que cada rol lleva asignado un determinado nivel de exigencia externa.
La familia exige cuando está en roles de propiedad
pero es exigida cuando está en roles de gestión.
[MÚSICA] [AUDIO
EN BLANCO]
