[MÚSICA]
Então, como que a gente pode operacionalizar uma startup, uma empresa ou até mesmo uma fábrica de produção de doces.
A gente tem algumas metodologias usadas no mercado.
Uma delas é a BSC, Balanced Scorecard.
O que é que ela faz?
Ela usa muitas empresas um mapa estratégico onde todo mundo
consegue ver de forma visível para onde a empresa está indo.
O que é que ela trouxe?
Muitas entregas e desempenho para as empresas que não tinham como se organizar
e organizar todas as pessoas envolvidas.
Só que ela tem algumas características, que a gente pode considerar como pontos
negativos que é não conseguir medir algumas medidas que
não fossem relacionadas a metas financeiras e ela exige
muito que a empresa e a cultura toda dela esteja empenhada nisso.
Então, se você tem uma empresa muito grande,
ela acaba tendo processo mais difícil.
Outro processo, numa outra metodologia que tem no mercado é o GPD.
Ela foi desenvolvida pelo Yoji Akao.
No Brasil, ela é muito divulgada pelo Falcone, o Vincente Falcone.
Ele tem uma consultoria e diversos livros muito bons em relação à essa metodologia.
O que é que ele fez com essa metodologia?
Todas essas metodologias que a gente está falando, elas são focadas na kaizen,
lá da época do Toyota, que é trabalhar de uma forma reduzindo o grau de incerteza
e conseguindo desdobrar todos os padrões operacionais.
Contudo, o GPD pode ser muito lento,
porque ele vai envolver a necessidade de muitas pessoas acompanhando esse processo
dentro de indústria ou dentro da sua empresa e, muitas vezes,
isso pode gerar a desistência disso.
Em 1999, o Google, ele percebeu a necessidade de
operacionalizar e de melhorar as suas metas e entregas.
Então, surgiu uma metodologia chamada OKR ou OKRs.
Como que ela surgiu?
O Andrew Grove, que era executivo da Intel,
foi trabalhar no Google e ele começou a aplicar essa metodologia.
O que é que prega essa metodologia do Google?
Eles trabalham com ciclos muito pequenos.
Então, quando a gente tem alguma meta, hoje no mercado, a gente tem mercado
super dinâmico, com uma economia dinâmica e com pessoas muito mais dinâmicas.
Então, os OKRs, eles trabalham com ciclo de três meses.
São metas que são desdobradas dentro da empresa onde você vai conseguir focar.
E qual que é a parte mais interessante disso?
Ele divide entre a presidência, a visão geral, os times,
os departamentos, e as pessoas, ou seja, nesse desenho,
que vocês vão ver, ele mostra como que essa meta vai ser distribuída.
Mas como que é o trabalho dentro dessa meta?
Se eu tenho uma meta dentro da empresa,
que é, por exemplo, acelerar o crescimento de produto no semestre.
Essa é uma meta geral da minha empresa.
No meu departamento, a gente vai poder ter uma meta diferente, ou seja,
o que é que o meu departamente pode fazer para acelerar esse crescimento de receita?
E dentro do meu departamento, eu, Roberta,
o que é que eu posso fazer para aumentar esse crescimento?
Isso também a gente consegue gerar e a partir dos OKRs que a gente
consegue criar backlog focado nas entregas e ter as nossas sprints.
Essa seria a forma que a gente teria como acompanhar, ou seja,
todo mundo está voltado para entregar a meta da empresa,
o meu propósito lá dentro é o mesmo para todo mundo.
Só que o Google, ele também colocou uma coisa muito interessanto no OKRs.
Os nossos objetivos finais, eles são pontuados e eles sugerem que a gente
sempre tem algo muito ousado, ou seja, é, chegar a aumentar crescimento
a 50 por cento é algo muito ousado, mas pode não ser impossível.
Por isso que esse tipo de meta nunca pode ser atrelado à meta pessoal das
pessoas e nem está atrelada a remunerações do tipo PLRs e coisas que
as pessoas distribuem por aí como bônus.
A gente tem alguns casos bem legais do uso das OKRs.
Então, a Marissa Mayer quando ela saiu do Google e foi assumir o Yahoo!,
ela começou a usar os OKRs dentro da empresa e a metodologia foi muito legal,
porque ela começou a levar tudo que ela aprendeu no Google para o Yahoo!.
No começo foi muito difícil, eram mais de 1000 funcionários,
mesmo na própria ATI dela, ela conseguiu rever o quanto existia dentro dessa
metodologia tava mostrando para ela o desperdício de desenvolvimento.
Alguns momentos, as pessoas acabam sendo avaliadas com esse
desempenho e isso foi erro que ela conseguiu consertar e a gente tem
recentemente o case de sucesso que foi o que ela transformou o Yahoo!
na grande venda que teve no mercado.
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