Público-Alvo: O curso de Gestão de Operações foi desenvolvido para que você adquira a proficiência básica da linguagem de negócios no que tange às Operações, e possa iniciar uma transição de carreira, iniciar seu próprio negócio ou mesmo preparar-se para cursos de Pós-Graduação na área de Administração. Pensamos em um público abrangente, com as seguintes características: - Tem familiaridade com matemática básica (maioria das operações algébricas) - Pode ou não ter conceitos básicos de Estatística, embora sejam desejáveis - Em geral não possui Graduação em Administração, podendo inclusive não ter iniciado um curso superior Objetivos do Curso: Ao final do curso você compreenderá, no escopo das Operações, como as organizações geram valor aos seus clientes, sendo capaz de interpretar indicadores básicos de desempenho. Objetivos de Aprendizagem: - Descrever as decisões operacionais e caracterizar as operações de uma empresa de manufatura ou serviço - Avaliar uma estratégia operacional e identificar prioridades de melhorias no desempenho operacional - Diferenciar as principais abordagens da qualidade e apontar fontes de desperdício de uma operação - Determinar problema e meta, estruturar a análise de um problema e preparar um plano de ação coerente - Classificar e analisar os diferentes tipos de processos produtivos - Identificar os principais objetivos dos estoques e calcular o momento e a quantidade de ressuprimentos de materiais em estoque Dedicação e Carga Horária: O curso é composto por cinco módulos temáticos que totalizam aproximadamente 15h de estudos. Cada módulo tem duração estimada de uma semana. Assista ao vídeo de divulgação do curso: https://youtu.be/bFO1GY2oS0I
Método PDCA: Definição do Problema
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Gestão de Operações
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Gestão da Qualidade e das Melhorias
與講師見面
André Luís de Castro Moura DuarteProfessor
[MÚSICA] [MÚSICA]
Uma das etapas mais importantes do PDCA é a definição do problema.
Vamos compreender como definir problema.
Afinal de contas, o que é problema?
Problema nada mais é do que a discrepância entre o resultado esperado e o
resultado realmente obtido.
Suficientemente importante para exigir uma ação corretiva.
Ou seja, problema é resultado indesejável.
E como gestor, gerenciar nada mais é do que resolver problemas.
Vamos ser mais específicos.
Vamos pegar uma frase como esta que você está vendo.
Muito bem.
Qual problema você atacaria na frase abaixo?
Sazonalidade.
É problema?
Não. Ela é uma característica importante do seu
produto ou serviço.
Mas ela, por si só, não é problema.
Então seria a complexidade da nossa operação grande problema.
Okay. Mas como é que a gente mede a complexidade
da nossa operação?
É possível medir?
O que eu entendo como complexidade é o mesmo que você entende como complexidade?
Então o nosso problema é a falta de processos padronizados.
Aqui, grande erro quando a gente tenta definir
problema usando palavras como 'a falta de'.
Não é verdade?
Quando a gente define problema como 'a falta de',
a gente já está trazendo a solução embutida.
E, nesse momento, a gente só quer definir o que é problema.
Então 'falta de', 'ausência de', normalmente a gente está trazendo
a solução para aquele problema, mas não o problema si.
O único problema que a gente tem aqui e que precisa ser atacado é,
na verdade, altos custos operacionais.
E pode ser que para atacar esse problema a gente tenha que padronizar processos.
Mas repare que o problema não é a falta de processos e sim os
custos operacionais que estão altos dentro da nossa empresa.
Então, para a gente simplificar e para a gente trazer alguns pontos importantes
para a definição do problema algumas coisas a gente precisa dizer.
Primeiro: não confunda problema com as suas causas.
O problema é o efeito, é o resultado indesejado, não a causa.
Outro ponto: evite a mentalidade solução.
Não queira ir direto para a solução sem entender antes o seu problema.
Ou seja, toda a vez que a gente define problema como 'falta de' a gente já está
dando a solução.
Não é o problema.
Então falta de pessoas, qual solução?
Pessoas.
Falta de dinheiro, qual a solução?
Dinheiro.
Não. A gente primeiro precisa definir
o problema e depois buscar a solução.
Outro ponto: procure evidências de que o problema existe.
Evite especulações, não confunda suposições com fatos.
Uma forma interessante para a gente definir o problema
é tentar definir esse problema sempre de uma maneira mensurável.
É importante que eu consiga mensurar como é que está hoje a minha operação e como é
que eu chego lá daqui, depois que eu rodar este projeto de melhoria,
como é que eu vou chegar, ou seja, de forma melhor lá na frente.
Existem problemas bons e problemas ruins.
Como é que a gente diferencia isto?
O problema bom é aquela oportunidade.
Ou seja, minhas vendas estão boas, mas eu quero melhorar mais ainda.
E os problemas ruins são aqueles tradicionais.
Os meus custos estão altos.
É possível melhorar?
Sempre é possível melhorar uma operação,
sempre é possível melhorar o indicador e para isso que a gente roda o PDCA.
E uma última coisa aqui fundamental: uma boa definição do problema
me ajuda também a definir o tamanho do meu projeto.
Ou seja, vamos pegar exemplo.
Quando eu defino que o meu problema são os custos altos de qualidade,
eu estou colocando num pacote vários custos de qualidade.
Como os custos de falha externa, os custos de avaliação,
os custos de falha interna e tantos outros.
Agora, se eu quiser definir o meu problema de uma maneira pouco mais específica,
melhor ainda.
Ou seja, eu tenho problema de qualidade por excesso de
pressão no meu processo produtivo.
Ou seja, eu já estou dando nome específico,
já estou trabalhando projeto específico.
Repare que esse projeto é projeto mais específico, é projeto menor,
aonde eu vou estar atuando também nos custos de qualidade mas,
de forma muito mais específica.
E este projeto tem escopo muito menor.
[MÚSICA]
