[MÚSICA] Vamos a comenzar entonces con una introducción a lo que es la planeación estratégica. La planeación estratégica son todas aquellas acciones, todas aquellas tareas que va a hacer la organización en el mediano y largo plazo. Para eso se definen una serie de factores que vamos a llamar factores críticos de éxito, Critical Success Factors, que son todas aquellas cosas que hay que hacer bien para que la estrategia funcione. Con base en esos factores críticos de éxito, nosotros definimos si, cuál es la inversión en el momento dado que tiene que hacer la organización para cumplir con esas tareas y con esas metas. Como esa inversión normalmente es limitada, de acuerdo, tenemos que determinar qué proyectos, qué programas y qué portafolios se van a hacer. Si nosotros comenzamos por el tema del portafolio. El portafolio es una serie de proyectos que vamos interactuando pero que no necesariamente están totalmente sincronizados dentro de la organización. Yo tengo un portafolio de proyectos financieros, tengo una serie de portafolio de proyectos de recursos humanos o del área de mercadeo que en principio están relacionados desde el punto de vista de que apoyan la estrategia de la organización pero no están relacionados entre ellos. Estos portafolios a su vez están compuestos de programas. Programas son una serie de proyectos interrelacionados, de acuerdo, que si no se hacen de una manera coordinada no se van a obtener una serie de beneficios, de acuerdo, y no se va a poder hacer un control que produzca esos beneficios. Adicionalmente, un tema específico es que los programas van a incluir lo que llamamos nosotros el día a día, la parte que tiene que ver con las operaciones. Y esos programas pues a su vez están compuestos de proyectos. Proyectos, de acuerdo, que van a ser únicos, de acuerdo, van a tener un propósito, un resultado único, van a ser temporales, de acuerdo, o sea, tienen un inicio y tienen una finalización y adicionalmente van a requerir un esfuerzo, normalmente recurso humano, o recursos físicos y recursos financieros. El portafolio entonces como tal está apoyando la estrategia, de acuerdo, y los resultados de este portafolio que incluye los programas y los proyectos. Es que los beneficios los vamos a poder obtener cuando esta pasa a las operaciones. En el caso de las operaciones tenemos los diferentes elementos you funcionando, de acuerdo, y, ¿cómo vamos a saber nosotros si esos elementos funcionaron de alguna manera adecuada? Pues, a través de lo que llamamos nosotros los KPIs, Key Performance Indicators, que son todos aquellos indicadores que me permiten determinar con base en la estrategia de la organización y con base a los casos de negocio que se hayan definido si el proyecto o los proyectos y programas han cumplido con esos objetivos. Este es un proceso que es iterativo en el tiempo. Como estábamos diciendo, la planeación estratégica es algo que se hace a mediano y largo plazo. Una vez que nosotros vamos cumpliendo con aquellos elementos que permiten alinear la estrategia de la organización y vamos cumpliendo con esos objetivos, pasamos a unos siguientes objetivos. De tal manera que volvemos a comenzar el ciclo otra vez con la inversión. Es un elemento que es súper importante desde el punto de vista de que el cumplir con estos elementos me permite a mí determinar de una manera eficiente y eficaz que los recursos de la organización se estén utilizando de manera adecuada. Una vez que tenemos la definición de la planeación estratégica, sí, vamos a tener entonces que revisar esa planeación estratégica con base en dos elementos básicos. Lo que vamos a llamar los factores ambientales de la organización y lo que son los activos de la empresa. Vamos a empezar con los factores ambientales. Los factores ambientales de la organización son todas aquellas cosas que restringen, sí, la forma como yo hago los proyectos en la organización. Y lo vamos a llamar la empresa o la organización en donde estamos trabajando. ¿Qué significa eso? Veamos algunos ejemplos de los que ustedes pueden ver en las gráficas. Primero, por ejemplo, administración de personal. Sí. Si nosotros queremos reemplazar una persona dentro de la organización pues las diferentes organizaciones tienen procesos más o menos burocráticos y hacen que las cosas se demoran más o menos tiempo. Una organización puede contratar una persona en un mes y medio, mientras que otra se puede demorar seis meses. Esto se convierte entonces en una restricción para los diferentes proyectos y programas que se hagan en la organización. También lo que tiene que ver con estándares gubernamentales o estándares de industria, sí. Son elementos que regulan entonces los diferentes entes del Estado, sí, a las organizaciones. Por ejemplo, una petrolera está regulada por un Ministerio de ambiente, por un Ministerio de minas y energía, por diferentes digamos Superintendencias que lo que hacen es limitar la cantidad de cosas que puede hacer una empresa de estas características. Recurso humano. Nosotros tenemos que trabajar en las organizaciones siempre con recurso humano limitado. A pesar de que la teoría nos dice que nosotros deberíamos escoger las personas más adecuadas para cada uno de los diferentes trabajos. Normalmente lo que vemos es que vamos a tener solamente que actuar con las personas que existen en la organización y que nosotros estamos compartiendo con otros proyectos. Por lo tanto se convierten en una restricción para nuestros proyectos, sí. El clima político, tanto interno como externo, hace que puedan cambiar en un momento dadas las cosas en una inversión. En una entidad estatal, por ejemplo, cuando hay cambio de alcaldes o de gobernadores vamos a tener entonces que las prioridades de estas personas, pues van a cambiar y en un momento dado, pues simplemente las prioridades hacen que estemos haciendo otro tipo de proyectos y eso cambia o restringe mi proyecto específicamente en un momento dado. Yo, un elemento adicional, digamos, de los que podemos nosotros mencionar es lo que tiene que ver con la tolerancia al riesgo de los diferentes interesados, sí. Si yo voy a hacer una nueva planta en un momento en donde las condiciones de mercado, sí, no están bien definidas, pues no va a ser una muy buena alternativa para varios de esos interesados. Entonces tenemos que revisar qué tanto riesgo quieren aceptar los diferentes interesados de la organización o aquellos que se ven afectados positiva o negativamente por los resultados del proyecto o que pueden afectar positiva o negativamente los resultados del proyecto cómo van a afectar el proyecto. Esto es lo que llamamos nosotros los factores ambientales de la organización. Por último, vamos a hablar de los activos de proceso. Estos activos de proceso, normalmente los podemos resumir en todo lo que vamos a utilizar como ayuda para que el equipo de proyecto pueda ejecutar el proyecto. Lo vamos a documentar a través de lecciones aprendidas, que deberíamos entonces comunicárselas a toda la organización, de acuerdo, que normalmente van a ser una salida de los diferentes proyectos. Eso se convierte en una información histórica que es la entrada para proyecto que nosotros vayamos a hacer o para programas y portafolios que vayamos a hacer. Vamos a centrarnos entonces a través de cómo aprendemos en la organización y no volvemos a cometer los mismos errores, de tal manera que podamos gestionar proyectos futuros. Vimos entonces dos elementos particulares, lo que eran los factores ambientales de la organización y los activos de proceso que le ayudan a la organización a ejecutar el proyecto. [MÚSICA] [MÚSICA] [MÚSICA] [SILENCIO] [SILENCIO] [MÚSICA]
