Даже в XXI веке, когда компьютеры и современная техника казалось бы захватили мир, человеческий фактор по-прежнему играет ключевую роль в нашей жизни. Так и при разработке корпоративных систем, которым посвящены несколько моих предыдущих курсов, весьма значительную роль играют аспекты менеджериально-управленческие. А кризисы в разработке КС, о которых мы говорили, во многом обусловлены человеческим фактором. Предметом курса является человеческий фактор в корпоративных системах, включающий особенности взаимодействия разработчика и заказчика, а также команд разработки программных продуктов. Командообразование, управление конфликтами, конструктивное общение, проведение и анализ результатов собеседований,- вот далеко не полный перечень знаний, умений и навыков, которые призван дать настоящий курс.
Мотивация: основы. Цели, ценности, ожидания
Loading...
來自 National Research Nuclear University MEPhI 的課程
Человеческий фактор в разработке корпоративных систем
個評分
從本節課中
Принципы и приемы передачи знаний: знания и мотивация
В этом модуле рассмотрим семь принципов передачи знаний. Рассмотрим технологии, которые больше связаны с учебным процессом, чем с передачей знаний при разработке программных систем.
與講師見面
Зыков Сергей ВикторовичДоцент
Кафедра кибернетики
Поговорим о мотивации. Внешняя мотивация может быть
представлена таким примером: слон, перед которым на удочке
висит морковка — вот это некая цель, к которой он стремится и,
можно сказать, не может ее достичь. Ну, это может немножко
такой аллегорический, юмористический образ.
И именно в этом контексте мы будем говорить о тех
ожиданиях, которые возникают у студентов или
у профессиональных разработчиков, о тех целях, которые перед
ними стоят, о достижении этих целей и о том, как восприятие
окружающей среды влияет на формирование ценностей
и ожиданий. Мы рассмотрим определенные стратегии развития
и поддержания мотивации, которые позволяют достичь целей
в разработке качественного программного обеспечения,
в том числе корпоративного типа, в том числе в больших
командах. Мы поговорим об обратной мотивации и о том,
как с этим бороться, и подведем итоги.
Мотивация относится к личным инвестициям, которые человек
использует для достижения желаемого состояния или результата.
При этом, естественно, мы говорим как об обучении,
так и о передаче знаний в более широком смысле с точки зрения
разработки программных систем. При этом и в том, и в другом
контексте мотивация влияет на направление, интенсивность,
продолжительность и качество обучения либо, соответственно,
передачу знаний, и оказывает решающее воздействие
на руководство поведения обучающихся или же разработчиков.
При этом, нужно сказать, что как студенты на старших курсах,
так и все более и более самостоятельные разработчики
и более серьезные игроки команды такие, как, скажем,
системный архитектор, в определенной степени получают
независимость и, таким образом, достаточно большое количество
конкурирующих целей возникает за их мотивацию.
Т. е. есть несколько параллельных или параллельно возникающих
направлений, по которым они могут совершенствоваться.
И это, естественно, с точки зрения руководства проектом может
вызывать определенные сложности в том смысле, что человек
немного отклоняется со своей, так сказать, основной траектории,
и вместо того, чтобы обеспечивать качество разрабатываемого
продукта, занимается немного другими вещами вот в
направлении, скажем, личностного роста или каких-то других
направлений. При этом за внимание, время и энергию,
как мы понимаем, возникает соперничество и необходимо
правильным образом направлять мотивацию.
Мы об этом поговорим в последующих модулях.
Каким именно образом имеет смысл корректировать
и направлять студентов и профессиональных разработчиков?
Это будет несколько позже. Нужно сказать, что существует
две важные концепции, которые играют ключевую роль
в мотивации. Это, во-первых, субъективная ценность цели и,
во-вторых, ожидание успешного достижения этой цели.
Мы поговорим об этом чуть позже.
Говоря о мотивации нужно отметить, что те цели,
которые ставятся руководством проекта, могут не вполне
отвечать тем целям, которые ставит перед собой каждый
из игроков команды. И здесь следует отметить как минимум
три аспекта, в которых эти цели могут совпадать,
а могут существенно отличаться. Это, прежде всего, как мы
видим на слайде, цели, которые направлены на обучение
или изучение, или формирование ключевых компетенций
при передаче знаний. Это такие навыки как эффективное
кодирование, тестирование, сопровождение, построение
архитектурной схемы продукта и т. д. При этом те учащиеся
или те разработчики, которые ориентированы на развитие этих
компетенция, являются в наибольшей степени позитивно
мотивированы. Другое направление, которое, скажем так,
является побочным и может быть не всегда напрямую полезно,
в целом менее полезно, направлено на получение, так сказать,
общественного признания, поднятия своего статуса и т. д.,
самооценки и репутации. Т. е. направлены на результативность,
но, скажем так, скорее, в личном плане, чем в профессиональном.
Такие студенты или разработчики в основном ищут похвалы,
в основном ищут личной реализации и подтверждения
результатов этой реализации на словах либо в качестве жестов
поощрения того или иного рода. Ну, и наконец, третий тип
мотивации, который, вообще говоря, в основном вреден —
это мотивация, которая направлена на исключение работы:
как бы поменьше работать, как бы решить задачу как можно
быстрее. Иногда, как мы понимаем, в Agile подходах — в гибких
подходах — это действительно необходимо и может даже
приносить определенную пользу, но в целом в проекте это,
как правило, вредно и в долгосрочной перспективе может влиять
на отчуждение и потерю игроков в команде.
Для мотивации сотрудников руководитель должен использовать
ключевые субъективные ценности, которыми эти сотрудники
могут руководиться, мотивироваться, направляться
на достижение тех или иных результатов, эти ценности можно
условно разделить на три категории. Прежде всего, это ценность
достижения. Собственно это тот успех, та радость,
которая приходит от достижения, от того, что тот или иной
сотрудник, тот или иной человек, тот или иной студент получает
возможность понять, что он действительно может совершить
какое-то действие, приобрести какую-то компетенцию, получить
какой-то результат. Фактически это работа на результат.
И очень часто студенты или разработчики много часов могут
работать просто для того, чтобы показать, что они, в принципе,
могут такого результата достичь, могут много часов писать
программы, успешно их отлаживать и т. д.
Наверное, такие феномены вам знакомы.
С другой стороны, существует внутренняя ценность —
это, так сказать, удовлетворение от процесса выполнения,
когда человек может много часов кодировать, тестировать
не для того, чтобы получить результат, а для того,
чтобы получить удовлетворение от процесса, от того,
что код становится все чище, от того, что появляется какая-то,
так сказать, власть над компилятором, понимание того,
что человек способен в принципе в этом процессе работать,
и это его мотивирует. Ну и наконец инструментальная
ценность — это то, что мы ранее квалифицировали как хвала,
общественное признание, но с более долгосрочными
и серьезными целями: повышение зарплаты,
участие в интересных проектах и т. д.
Естественно, руководитель должен грамотно направлять своих
подчиненных, используя преимущественно те или иные
направления, те или иные цели, которые у них субъективно
возникают, для достижения общего результата.
Каким же образом руководитель проекта или руководитель
группы разработки должен строить ожидания разработчиков,
команды разработки или преподаватель должен строить
ожидание студентов для того, чтобы поднять их мотивацию?
Основной смысл всех его действий сводится к тому,
что положительное ожидание приводит к заинтересованности
в достижении цели. По поводу цели мы только что обсудили,
какие возможные направления здесь существуют и как лучше
к ним двигаться. Естественно, наиболее мотивирующим является
ожидание успеха. Что же такое ожидание успеха,
что такое успех? Как его закрепить и повторить?
Ожидание успеха — это видение того, что человек способен
обозначить, организовать, настроиться, инициировать
и выполнить определенные действия, которые приедут его
к результату как личному, так и командному.
Вообще, все эти результаты мы в целом обозначили как основные
направления наших целей. При этом люди подсознательно
ожидают удачный результат, если у них в похожих ситуациях
возникали успехи. Или наоборот неудачный результат, если у них
в похожих случаях возникали провалы или какие-то сложности.
Таким образом, необходимо руководителю разработки построить
в голове, в сознании своих подопечных устойчивую связь между
успехом с теми факторами, которые могут быть как внутренними,
так и внешними, но являются контролируемыми,
т. е. определенный уровень подготовки, опытности
и компетенций, который можно проверить, и, соответственно,
постараться ликвидировать взаимосвязь этих факторов
с прошлыми провалами, таким образом усилить ожидание
и проявить связь между поведением и желаемыми результатами.
